Românii cheie pe care mizează Crossover - Mircea Strugaru

Crossover este un concept încă nou în România, iar motivațiile românilor de a lucra cu noi sunt diferite. Despre diversitatea multiculturală cu care ai ocazia să interacționezi, opțiunea de a lucra de oriunde, posibilitățile de avansare și libertatea de a-ți exprima ideile am discutat într-o primă parte a blogului nostru, iar acum am continuat seria povestirilor cu alți reprezentanți de seamă ai Crossover România.

a3.jpg

Mircea Strugaru

"Am devenit mult mai pragmatic deoarece mă concentrez pe acţiuni măsurabile şi scalabile, care produc rezultate."

Mircea Strugaru  este Vice-President of Engineering la Crossover for Work. 


Fiind primul şi cel mai vechi colaborator român al Crossover, cum ai trăit şi simţit evoluţia companiei de-a lungul acestor ani? Cum îţi explici dinamismul spectaculos al acestui mod de lucru?

Vorbim despre modelul fractalic - în care părţile sunt o copie miniaturală a întregului. Modul în care un manager îşi gestionează echipa de dezvoltare software este similar cu cel în care un CEO sau un vicepreşedinte îşi conduce echipele multiple aflate în coordonarea sa. Agilitatea de experimentare, instrumentele de management şi sistemele sunt aceleaşi, metricii sunt similari, doar conţinutul obiectivelor urmărite diferă. Acest sistem mi-a permis să preiau în coordonare, de la o zi la alta, organizaţii compuse din peste 100 de oameni fără a simţi un impact semnificativ asupra volumului de lucru, care a crescut cu doar 10-15%. Modelul nostru este scalabil, ceea ce presupune că, pe măsură ce urci în ierarhie, trebuie să înţelegi nu doar verticala ta, ci întreg sistemul compus din mai multe verticale, toată organizaţia aflată sub coordonarea ta. Este similar cu un arbore care, pe măsură ce urci, îţi oferă viziunea mai multor noduri de dezvoltare, mai multor ramuri pe care trebuie să le gestionezi unitar începând de la rădăcină. 

Cum a evoluat rolul tău de la început până astăzi?

A evoluat odată cu organizaţia, pe măsură ce a crescut dimensiunea, profunzimea, adâncimea "arborelui". Iniţial, am fost VP of Engineering al unei singure companii şi aveam în subordine software engineering managerii, ce lucrau la rândul lor în mod direct cu partenerii (individual contributors). Acum, coordonez mentenanţa pentru 80 de produse software diferite, nu doar pentru unul singur. Ca atare, rolul meu a crescut mult în scară, presupunând designul şi derularea (roll-out-ul) mai multor procese end to end care trec prin toate sistemele dezvoltate de companiile din grup. Important este, însă, că în toate procesele se aplică acelaşi instrument - WorkSmart Pro - cu aceleaşi principii care îl definesc: specializarea strictă a echipelor, metrici măsurabili, obiective numerice şi ritualuri zilnice, săptămânale, lunare şi trimestriale aferente proceselor ce ţin de cultura noastră organizaţională comună. 

Cum te-a schimbat Crossover? Ce e la tine altfel acum faţă de cum erai la început?

Pe vremea când lucram într-o corporaţie tradiţională, 80% din timp mi-l pierdeam încercând să îmi conving managerii să mă lase să lucrez aşa cum ştiu eu că e mai bine. Aversiunea la risc era extrem de mare, iar diluarea responsabilităţii ajunsese la un nivel incredibil. Trebuia depusă o muncă intensă de convingere, cu argumentaţii scrise şi prezentări detaliate, pentru a obţine bugetul şi aprobarea ce erau necesare pentru a depune o activitate concretă. În lipsa autonomiei de decizie şi acţiune, mă confruntam cu o paralizie manifestată în analize peste analize şi cu o fugă de asumarea răspunderii având drept consecinţe mai puţină muncă prestată şi mai puţine rezultate. Organizaţia se lega singură de picioare şi îşi atârna pietre de gât. 

În Crossover, lucrurile stau exact pe dos. Trebuie depus puţin efort pentru a obţine o aprobare şi eşti lăsat să experimentezi, dar se cere multă responsabilitate, la toate nivelurile şi cât mai multă acţiune concretă, urmată de rezultate pe măsură. Programul Work Smart - prin măsurarea rezultatelor obţinute - ne garantează că viteza noastră mare de deplasare este în direcţia corectă. Creăm toate condiţiile pentru ca partenerii noştri să îşi pună în valoare calităţile. Le dăm direcţia, îi monitorizăm frecvent pentru a fi siguri că merg pe direcţia corectă şi le oferim instrumentele pentru a se desfăşura deplin, pentru a-şi pune în operă potenţialul. Această motivaţie intrinsecă spre performanţă face oamenii mult mai productivi. 

Mi-a crescut semnificativ pragmatismul deoarece mă concentrez pe ceea ce măsurăm şi pe adaptarea permanentă a activităţii pentru a îmbunătăţi non-stop rezultatele obţinute. Abstractizez managementul pentru a-l putea scala la nivelul întregii organizaţii. Faptul că sunt nevoit să gestionez activităţi diferite mă determină să insist în direcţia minimizării diferenţelor dintre aceste activităţi pentru a le putea scala. În spatele unor metrici, obiective şi valori comune - simplitate, aliniere organizaţională şi curaj în acţiune şi iniţiativă - această abstractizare a managementului înseamnă pentru mine faptul că există un singur mod de a face lucrurile în întreaga organizaţie, indiferent de numărul de oameni coordonaţi şi de numărul de produse şi companii gestionate. 

"Preferăm echipele specializate pentru că sunt mai productive decât cele multifuncţionale"

Ce caracterizează cultura organizaţională a acestei companii americane care recrutează global cele mai bune talente IT şi furnizează echipe optimizate pentru proiectele de dezvoltare IT?

Simplitatea structurilor organizaţionale ne permite să avem o responsabilitate nediluată faţă de obiectivele asumate şi o agilitate sporită în luarea deciziilor. Spre deosebire de corporaţiile cu care sunt obişnuiţi programatorii români, nu ne confruntăm cu clasica 'analysis paralysis'. Sistemele sunt ajustate continuu pentru a evita situaţiile în care informaţiile necesare pentru luarea deciziilor sunt insuficiente, iar procesele ne permit experimentarea unor variaţiuni asociate metodelor de lucru consacrate pentru optimizarea acestora. În Crossover nu există frica paralizantă de schimbare deoarece nu ne este teamă de greşelile sau devierile care apar inerent în aceste procese de experimentare. Încapsularea lecţiilor învăţate din tentativele de schimbare prin experimente nu ne deraiază de la cale, ci ne ajută să găsim rapid varianta cea mai bună de lucru, pe care apoi o adoptăm pe scară largă şi o generalizăm fără excepţie în toate echipele noastre. Avem o cultură organizaţională scrisă care constă într-un proces unitar şi o platformă comună, adică un set de ritualuri zilnice, săptămânale, lunare şi trimestriale însoţit de o bază de date ce conţine metrici comparabili care înglobează rezultatele tuturor partenerilor şi echipelor noastre. 

Există în Crossover o dedicare pentru performanţă, o obsesie pentru optimizarea costurilor, pentru creşterea productivităţii, pentru scalare şi eficienţă. Ce provocări aduc şi produc aceste preocupări fireşti de business pentru un VP of Engineering? 

În Crossover, procesul de 'performance review' este frecvent şi are un caracter permanent, non-stop. Nu este o întâmplare radicală ce survine anual sau trimestrial, ci este un demers săptămânal sau chiar zilnic, asumat constant de şefii direcţi ai fiecărui partener, pe metrici măsuraţi în timp real şi obiective numerice săptămânale, lunare şi trimestriale. Evităm obiectivele binare de tipul 'da' sau 'nu', am terminat sau nu o sarcină, preferând obiectivele numerice precis cuantificabile care urmăresc un progres măsurabil de la o etapă de evaluare la alta, de tip procentual. Ştim astfel despre fiecare colaborator dacă este 'on track' (aliniat cu echipa şi pe direcţia bună), 'off track' (rămas în urmă faţă de colegii săi) sau blocat într-o situaţie din care nu mai progresează. Odată ce am definit acest proces de performance review, l-am industrializat pentru a-l putea apoi aplica la 2.000 de oameni la fel cum o făceam când eram doar 20. Ne ajută în acest sens instrumentul propriu de management al performanţei individuale şi a echipei, WorkSmart Pro, pe care l-am dezvoltat şi rafinat în timp, pregătindu-l acum şi pentru statutul de produs disponibil pe piaţă, pentru clienţii externi. 

Fiecare echipă - care este unitatea de organizare în Crossover - este strict specializată pe principiul 'one team - one job - one metric'. Nu agreăm echipele multifuncţionale pentru că sunt mai puţin productive. Toţi membrii unei echipe se concentrează pe acelaşi obiectiv şi produs şi au aceiaşi indicatori de performanţă, doar dimensiunea echipelor este diferită. Preferăm să coordonăm zece echipe mici, specializate şi agile care fac acelaşi lucru decât o echipă multifuncţională, care combină mai multe roluri şi funcţii. Este modelul benzii de asamblare adus de Henri Ford în industria auto şi pe care noi l-am adaptat pentru optimizarea activităţilor din domeniul IT. Optimizarea performanţei pentru fiecare activitate ne permite să fim mult mai productivi la scară mare. Avem un proces clar care uneşte toate aceste activităţi şi automatizează tranziţiile implicate. Obţinem astfel un factor mare de optimizare, de reducere a costului pe unitate presupus de fiecare livrabil, fără a compromite calitatea. 

Un vicepreşedinte supervizează sisteme, adică fluxuri 'end to end' pe una sau mai multe verticale specializate, de tipul 'roadmap to release from strategy to production'. Rolul său este să optimizeze călătoria şi să măsoare eficienţa întregului proces prin indicatori diverşi, de tipul cost per unitate, feature story, rată de erori asociată calităţii softului, durată medie a ciclului de dezvoltare software sau 'timeliness of the deliveries' (adică procentul de unităţi realizate la timp, conform deadline-ului iniţial la care ne-am angajat, care ne arată precizia cu care am estimat capacitatea de livrare). 

Cum ai defini misiunea şi viziunea strategică a Crossover?

Crossover dezvoltă continuu acest mod de lucru, bazat pe echipe globale virtuale compuse din oameni extrem de calificaţi, cei mai buni pe care îi putem atrage din orice geografie. Prin procesele şi platforma pe care le-am creat pentru a-i asista şi sprijini de la distanţă pe partenerii noştri, am creat reţeta pentru a face lucrul virtual (remote) mai productiv decât varianta colocată, în care toţi membrii unei echipe sunt prezenţi în aceeaşi locaţie geografică. Eliminăm astfel toate constrângerile asociate prezenţei simultane a membrilor echipei într-un anumit loc. Pentru lucrătorii cunoaşterii - care beneficiază de uneltele revoluţiei informaţionale şi tehnologice - locaţia devine practic irelevantă. Miza noastră este să demonstrăm că echipele globale virtuale, situate pe o extremă a aşa-numitei 'remote working scale', sunt mai performante decât cele 'office based' (colocate), situate la extrema opusă. Cei ce se poziţionează intermediar pe această scală, încercând să experimenteze timid doar anumiţi paşi modeşti în evoluţia spre modelul remote, indică în fapt o frică a organizaţiilor pe care le conduc de a adopta cu adevărat modelul remote. Pentru că nu ştiu cum să o facă, privesc adoptarea lucrului virtual ca pe un risc, un compromis sau un hatâr făcut oamenilor, iar această struţo-cămilă nu are cum să reuşească. Strategia noastră pentru a atinge această viziune constă în dezvoltarea platformei WorkSmart Pro pe procesele specifice activităţii noastre care ne ajută să canalizăm munca remote şi să facilităm procese de lucru cât mai productive.

"La Crossover îţi poţi valorifica pe deplin întregul potenţial profesional"

Mulţi parteneri români ai Crossover mi-au povestit că au căpătat încredere să facă acest pas curajos şi important în carieră - spre activitatea full time remote în echipele globale Crossover - în urma recomandării tale, datorită sfatului tău. Ce le spui românilor care te întreabă dacă merită să facă această schimbare de mindset şi de abordare a muncii?

Mai important decât beneficiul că poţi lucra oricând şi de oriunde mi se pare faptul că aici îţi poţi valorifica cu adevărat întregul potenţial profesional. La Crossover poţi lucra cu cei mai buni programatori din lume şi te poţi afirma ca fiind şi tu unul dintre cei mai buni. Doar renunţând la constrângerile geografice asociate unei locaţii fixe poţi aduna laolaltă elita globală dintr-un domeniu tehnologic de vârf.

Modelul de lucru cu contractori este diferit de cel tradiţional al industriei IT, bazat pe job security. În timp însă, partenerii Crossover înţeleg că o companie aflată în permanentă expansiune, care îşi dublează volumul de business în fiecare an şi operează cu o marjă de profit consistentă este, prin natura oportunităţilor create, un loc foarte sigur şi ofertant pentru cei ce vor să lucreze intens. Profesioniştii adevăraţi nu vor pauze în activitate, similare celor cu care se confruntă un freelancer expus riscului contractual, iar noi tocmai asta oferim, un tip de 'continuous engagement' pe termen lung, fără pauze între proiecte şi contracte. Ceilalţi jucători din piaţă nu reuşesc să ofere această garanţie pentru că le lipseşte modelul distribuit de lucru în echipe virtuale globale aliniate la un sistem de management comun bazat pe metrici, obiective şi review-uri periodice de performanţă. 

Prin parteneriatele încheiate la nivel local, Crossover asigură asistenţa şi suportul de care au nevoie contractorii în aspectele de fiscalizare, contabilitate sau juridice şi pentru conturarea unor pachete de asigurări private. 

Este adevărat că, atunci când aplici la o anumită poziţie, nu este foarte clar pe ce proiect sau în ce departament vei lucra, care va fi jobul atribuit în final (job asignment-ul final). Deoarece suntem într-o permanentă dilatare şi scalare, cel ce realizează interviul de angajare are în vedere potrivirea candidatului pentru mai multe poziţii alternative, tocmai pentru a răspunde cât mai bine acestei fluidităţi şi varietăţi în ofertă. De aceea, într-o companie scalabilă este esenţială capacitatea de aliniere a viitorului contractor la acest model, în care numărul de proiecte creşte permanent şi dinamica marketplace-ului presupune o flexibilitate sporită a fiecăruia. 

Pentru ce candidaţi este potrivit acest switch de atitudine faţă de muncă? 

Cei ce vin din start-up-uri sunt mai flexibili, dar nu înţeleg cum funcţionează organizaţiile mari. Ei trebuie să înveţe modelul nostru de la zero. Cei din zona corporate au funcţionat deja într-o organizaţie mare, dar cu o cultură foarte diferită de a noastră. Pentru ei, provocarea este să se comute mental de la modelul static, birocratic, cu o responsabilitate individuală diluată, la un model de organizaţie mare dar totuşi agilă precum un start-up. Corporatiştii pot avea performanţe bune în Crossover dacă pot învăţa flexibilitatea şi agilitatea mentală specifică start-up-ului. Cultura organizaţională din Crossover combină aspecte dintr-un start-up cu caracteristici ale unei corporaţii, ca atare ambele categorii de candidaţi trebuie să înveţe, să se reinventeze şi să îşi recalibreze atitudinile şi comportamentele, cu excepţia celor ce au fost expuşi deja la ambele tipuri de organizaţii - şi la cele mici, antreprenoriale, şi la cele mari, corporatiste. 

Cum evaluezi potenţialul unui candidat pentru un anumit rol pentru a te asigura că selectezi cele mai bune talente tehnice în echipele interne la nivel global? La ce te uiţi când faci o evaluare de compatibilitate între un candidat şi mediul de muncă din Crossover?

Încerc să menţin standardul de evaluare faţă de diferiţi candidaţi cu ajutorul unui scorecard personal pe care îl aplic pe toţi candidaţii pentru a asigura obiectivitatea măsurătorii. Caut buni comunicatori, buni project manageri şi - mai ales - buni decision makeri, care iau rapid decizii corecte. Unii excelează la anumite aspecte, alţii la altele, eu îi prefer pe cei echilibraţi, care ştiu să îşi completeze informaţiile care le lipsesc. 

Cum sunt văzuţi românii ca parteneri în Crossover? Care crezi că este explicaţia succesului şi ponderii ridicate a românilor în echipele interne ale companiei, de peste 15% din totalul colaboratorilor?

Nu cred că există o corelaţie statistică între apartenenţa la o naţie sau zonă geografică şi rata de succes individual în procesele noastre de recrutare. Mai repede înclin să cred că diferitele ponderi procentuale în rândul colaboratorilor noştri apropiaţi sunt date de efortul diferit depus de country managerii Crossover pentru a crea awareness-ul brandului de angajator în regiunea şi în localităţile aflate în aria lor de dezvoltare. Atributele căutate de noi sunt aceleaşi, indiferent de locaţie, iar volumul de recrutări depinde de gradul de awareness al brandului, meritul aparţinând în primul rând echipei locale de management alese de Crossover pentru România. 

Care este (plus)valoarea pe care o aduci în Crossover? Cum ţi se măsoară performanţa? 

Fiind focalizat pe mai multe funcţii şi organizaţii, preocuparea mea faţă de propria performanţă presupune asigurarea unei convergenţe a rezultatelor spre obiectivele comune pe care le urmărim: 'revenue retention' pentru portofoliul existent de clienţi, atingerea unui 'net promoter score' asociat produselor dezvoltate sau 'new customer acquisition'. De exemplu, net promoter score-ul ne arată calitatea experienţei utilizatorilor, cât de mulţumiţi sunt clienţii de un anumit produs, prin diferenţa de scor - pe o scară de la 1 la 10 - dintre promotorii care devin avocaţi ai cauzei tale şi detractorii care se plâng de calitatea produselor şi serviciilor oferite. Măsurăm astfel cum este văzută performanţa organizaţiei prin ochii clienţilor, care este percepţia lor subiectivă. Pentru toate aceste obiective comune există măsurători procentuale trimestriale ale gradului lor de atingere, dar şi review-uri săptămânale care mă ajută să rămân pe direcţie (on track) în activităţile mele curente. 

"Engagementul strategic şi pe termen lung cu clienţii, dezvoltat de Crossover, oferă colaboratorilor noştri garanţii stabile de oportunităţi de carieră" 

Spre ce se îndreaptă Crossover? 

Cu paşi rapizi şi siguri ne îndreptăm spre un model scalabil capabil să ţină sub control complexitatea organizaţională. 

Care sunt diferenţele faţă de principalii concurenţi şi produsele lor? 

Faţă de alte platforme de recrutare de tipul Toptal sau Upwork, care tranzacţionează forţa de muncă a freelancerilor pe termen scurt, marketplace-ul Crossover se diferenţiază prin gestionarea pe termen lung a carierei talentelor şi prin modelul hibrid al freelancerului dedicat full time unui proiect şi unei companii. La noi, engagementul cu clienţii este la nivel strategic şi pe termen lung, iar acest lucru oferă garanţii stabile de oportunităţi de carieră (assignment-uri) pentru contractorii individuali. Există şi alte instrumente care pot colecta aceleaşi date ca şi produsul nostru de management al performanţei, WorkSmart Pro. Spre deosebire de acestea, noi nu ne uităm însă doar la performanţa individuală, la interacţiunile dintre om şi calculator. Pe noi ne interesează în mod esenţial performanţa organizaţiilor şi echipelor, calitatea interacţiunilor profesionale dintre oameni şi, ca atare, WorkSmart se comportă ca un coach acţionabil care oferă sugestii clare şi precise de îmbunătăţire a performanţei pentru fiecare individ, dar şi pentru fiecare echipă şi companie. În ceea ce priveşte şedinţele de lucru pe care le organizăm, WorkSmart ne ajută să îmbunătăţim managementul acestora prin faptul că evidenţiază gradul de focalizare pe agenda discuţiilor a tuturor participanţilor. Cel ce conduce şedinţa va primi recomandări pe baza cărora va putea să acţioneze - să scurteze durata şedinţelor, să schimbe componenţa listei de participanţi invitaţi sau să lucreze la motivaţia celor care se plictisesc şi fac altceva în timpul şedinţelor (de exemplu, screen share cu alte aplicaţii). 

Ce îţi place şi te atrage în Crossover? 

Ritmul intens şi constant în care se întâmplă lucrurile, presiunea continuă de creştere la care trebuie să faci faţă cu succes şi testarea capacităţii proprii de aliniere cu procesul. Tensiunile se acumulează doar pentru colaboratorii care nu-şi cunosc rolul şi locul în economia echipei şi organizaţiei şi nu îşi văd de treabă. Trebuie să fii bun la ceea ce ai de făcut şi să contribui la succesul strategic al echipei din care faci parte, nu să baţi câmpii cu graţie. Cei care performează şi supravieţuiesc pe termen lung în cultura organizaţională strictă şi solicitantă dezvoltată de Crossover devin practic cu un ordin de magnitudine mai valoroşi în orice alt job sau proiect în care se vor implica în viitor. Crossover creşte valoarea profesioniştilor talentaţi care se lasă restructuraţi mental după modelul muncii în echipele virtuale globale de talente. Este ca un fel de religie de grup practicată cu devoţiune şi perseverenţă, orientată spre eficienţă, productivitate, performanţă şi îmbunătăţire continuă de tip Kaizen. 

Modelul Crossover este simplu, măsurabil, agil, centralizat, generalizat şi respectat de toată lumea din grup, bazat pe o obsesie pentru performanţă şi controlul costurilor. Acest lucru asigură controlul complexităţii organizaţionale şi păstrarea redusă a birocraţiei interne, nu permite diluarea responsabilităţii individuale şi susţine creşterea exponenţială persistentă şi constantă a firmei, în condiţiile în care complexitatea sa creşte doar logaritmic şi liniar. 

Cum gestionaţi inovaţia şi producţia ca procese interne în Crossover? 

Ciclul de inovaţie e gestionat separat şi distinct de cel de productivitate înaltă. Inovaţia şi producţia sunt două lucruri complet diferite. Experimentăm, inovăm, învăţăm din acest proces şi, doar când se maturizează, îl integrăm şi îl aplicăm ad literam în toate procesele noastre stabile de productivitate înaltă. Practic, nu experimentăm cu necunoscutul pe pielea clientului plătitor. Întotdeauna, însă, ciclul de inovare este legat de ciclul de producţie. Inovăm cu gândul la un boost viitor de performanţă. Practicăm 'root cause analysis' pe mai multe dimensiuni, în acelaşi orizont de timp, pentru a ajunge la cauza profundă, la rădăcina problemelor şi pentru a putea interveni eficient în eliminarea lor. Ne uităm permanent la indicatorii de productivitate, calitate şi disponibilitate a serviciului şi la experienţa utilizatorului (service level agreement) pentru a asigura funcţionarea optimă a echipelor şi a companiei. 

 

Acest articol a fost preluat de pe blogul personal al lui Sorin Zaveliță, Country Manager Crossover România.